zpětdálkapitolakurskatedra

6.6.2 PERT a CPM

Úkolem manažera projektu často je řízení projektu, v němž se vyskytují neznámé nebo nepředvídatelné faktory. Pokud nejsou projekty složité, lze často pro plánování činností použít sloupcové diagramy. S pomocí těchto diagramů rozdělíme projekt na diskrétní činnosti nebo úkoly a jednotlivě analyzujeme každý úkol, abychom nalezli týdenní požadavky na pracovní síly. Jak práce pokračuje, zobrazujeme postup do diagramu a odhadujeme účinky jakýchkoliv zpoždění nebo problémů, ke kterým došlo v průběhu projektu.

V polovině padesátých let byly vypracovány dokonalejší metody plánování a řízení projektů. Ve stejnou dobu se objevily dva systémy založené na síťovém zobrazení činností, z nichž se skládá projekt. Systém PERT (Program Evaluation and Review Technique - Metoda vyhodnocování a kontroly programu) byl poprvé použit při vývoji ponorky schopné odpalovat střely Polaris. Metoda CPM (Critical Path Method - metoda kritické cesty) byla použita pro celoroční řízení údržbářských prací v naftových a chemických rafinériích. Dnes se používá řada modifikací a rozšíření těchto dvou původních metod, které prokázaly svou užitečnost zvláště pro projekty, v nichž je třeba koordinovat práci stovek jednotlivých dodavatelů. Použití metod plánování a řízení projektů založených na PERT a CPM je dnes běžné ve všech druzích stavebních a konstrukčních prací i ve velkých vývojových projektech jako je výroba letadel, raketových střel, vesmírných zařízení a velkých výpočetních systémů.

Na obr. 6.1 je uveden jednoduchý příklad sítě, neboli „šipkového diagramu“, používaného při vývoji elektronických komponent komplexního systému. Každý kroužek na obrázku představuje úkol nebo jasně definovanou činnost, která je částí projektu. Číslo uvedené v kroužku představuje očekávaný čas, potřebný k dokončení úkolu.

Obr. 6.1 Síťový diagram pro metodu kritické cesty.

Na dokončení úlohy A je třeba dvou týdnů a může představovat na příklad vypracování obecných specifikací pro zkoumanou elektronickou jednotku. Úlohy B a E mohou představovat dvě související části konstrukce proudového zdroje jednotky, C a D návrh hlavních funkčních obvodů a D a G návrh propojení obvodu. Šipky indikují pořadí a označují, který úkol musí být splněn dříve, než budou zahájeny práce na dalších úkolech. V tomto příkladu nemohou začít B. C a D dříve, než byl dokončen (A to znamená, že nikdo nemůže navrhnout určitou položku dříve, než byly schváleny obecné specifikace..)

Pro dokončení úkolu H potřebujeme dva týdny, ale nelze s ním začít před dokončením úlohy návrhu zdroje a řídícího obvodu. Tato úloha může představovat  návrh pouzdra nebo krytu jednotky a nemůže být zcela dokončena před dokončením návrhu všech složek.

Šipkový diagram je neocenitelnou plánovací pomůckou. chceme-li určit, jak dlouho bude projekt trvat. Na příklad jakmile byl dokončen úkol A, lze pracovat současně na úlohách B. C a D. Nejčasnější  datum ukončení tedy určíme tak, že prohlédneme všechny „cesty“ v síti a vybereme nejdelší z nich nebo tu, jejíž úlohy vyžadují k dokončení nejdelší celkový čas. V tomto příkladu je nejdelší, neboli „kritickou“, cestou  A-C-F-H, která vyžaduje celkový čas 11 týdnů.

Šipkový diagram dává plánovači projektu dodatečné informace. Nejbližší možná doba, kdy lze zahájit činnost H, nastane devět týdnů po zahájení projektu (to znamená po dokončení úloh A,C, a F. Je-li úkol A dokončen na konci 2. týdne, nemusejí být úkoly B a E zahájeny okamžitě, aby byl projekt dokončen v nejkratším možném čase; B i E mají třítýdenní „rezervu“. Diagram ukazuje, že když je činnost B zahájena o tři týdny později, než je nejdříve možné (na začátku týdnu 5), bude dokončena koncem týdne 5; E pak začne na začátku týdne 6 a bude dokončena včas, aby H mohla začít v nejdříve možném čase, to je na začátku  týdnu 10.

Koncept rezervy v síti projektu je významným prostředkem, který plánovači umožňuje efektivní plánování využití vzácných zdrojů a řízení lidí i zařízení tak, aby kritické činnosti byly provedeny včas a činnosti s rezervou byly zpožděny, aniž by došlo k ohrožení projektu.

Tento jednoduchý příklad je založen na logice CPM; používá jednobodové odhady doby trvání úloh a předpokládá, že doba dokončení projektu je jednoduše součtem trvání úloh ležících na kritické cestě. Logika PERT používá pravděpodobnostní odhady doby trvání každé úlohy s pesimistickým, realistickým a optimistickým odhadem dokončení každé úlohy.

Ve skutečných projektech jsou závislosti  mezi vyžadovanými činnostmi často složité a šipkový diagram projektu může pokrýt celou stěnu kanceláře. I když vypracování šipkového diagramu, vztahů následnosti a časových odhadů je časově náročné, jsou CPM a PERT neocenitelnými pomocníky při plánování a řízení. Rozšíření výpočetních programů, které umí určit kritickou cestu a určit rezervy a rozvoj výpočetních systémů, které zvládnou odhady nákladů, monitorování rozpočtu, přiřazení zdrojů a časové plánování slibují, že se CPM a PERT stanou ještě cennějšími nástroji, než jak tomu bylo dříve.

Projektovému managementu je věnován samostatný modul certifikátového programu Katedry inovací a projektů PRISMA (PRojektový, Inovační a Strategický MAnagement); viz literatura [6-1].
 

zpětdálkapitolakurskatedra


Správce stránky: Jiří Vacek
Poslední změna: 25.7.2001